劉海峰：組織管理的頂層設(shè)計——建架構(gòu)、搭班子、定機(jī)制
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劉海峰 和君咨詢
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戰(zhàn)略落不了地，經(jīng)營管理問題千百象無從著手，企業(yè)每每遇到此尷尬境地。“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”，反而給問題打了死結(jié)，在全局出現(xiàn)困境。想要系統(tǒng)把脈，回到原點(diǎn)解決問題，就一定要從組織管理的頂層設(shè)計入手。整個組織的頂層設(shè)計效率水平?jīng)Q定了運(yùn)行執(zhí)行的效率水平，大部分運(yùn)營問題根子都出在頂層設(shè)計層面。
可是，審視企業(yè)高管們的職能及時間分配，有多少時間在反復(fù)糾結(jié)一些底層的細(xì)枝末節(jié)的問題，又有多少精力傾注于“組織管理頂層設(shè)計”領(lǐng)域？管理者要明晰自己的二八分配原則，抓住管理的要害。
組織管理的頂層設(shè)計包括三大主線：建架構(gòu)、搭班子、定機(jī)制。
架構(gòu)相當(dāng)于人體的筋骨。架構(gòu)設(shè)計根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要進(jìn)行，對職能進(jìn)行安排及切分。一個好的職能設(shè)計，一是要將戰(zhàn)略目標(biāo)在各維度中清晰地定義出來，并使得職能層次分明、環(huán)環(huán)相扣。在架構(gòu)層面要進(jìn)行合理劃分，部門及崗位分別承擔(dān)何種職能。二是需要規(guī)定彼此的內(nèi)在聯(lián)系，如何協(xié)作、如何匯報、權(quán)責(zé)安排，具體體現(xiàn)在流程、秩序安排、管控及分權(quán)關(guān)系等。
班子相當(dāng)于人體的血肉。一個好的班子，才能保障企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的質(zhì)量，才能不斷地反思創(chuàng)新、持續(xù)變革。成熟企業(yè)倡導(dǎo)“依靠組織做事業(yè)”，要弱化個人英雄主義對企業(yè)的影響。這是組織持續(xù)追求的目標(biāo)，但從實(shí)際情況，在一個企業(yè)走向成熟的漫長時間內(nèi)，企業(yè)要先通過精英創(chuàng)造這個組織，沉淀經(jīng)驗，打造企業(yè)的人才梯隊，構(gòu)成一個企業(yè)的樣板和模型，再到依靠組織成就事業(yè)。所以，如何建立一支專業(yè)精進(jìn)、團(tuán)結(jié)有力、分工明確的的核心團(tuán)隊，是企業(yè)家的關(guān)鍵工作。
機(jī)制相當(dāng)于人體的神經(jīng)系統(tǒng)。機(jī)制圍繞著戰(zhàn)略經(jīng)營計劃展開，描述完成企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)的落地方法及實(shí)施狀態(tài)。經(jīng)營責(zé)任、會議管理、監(jiān)控系統(tǒng)是企業(yè)管理機(jī)制的三大重點(diǎn)。這三者構(gòu)成一個循環(huán)，完成了目標(biāo)制定到實(shí)施管理的體系化。
建架構(gòu)
職能與架構(gòu)設(shè)計
職能的設(shè)計首先要符合企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是一個完整的目標(biāo)結(jié)果，但卻落腳于不同的實(shí)施載體。在價值鏈上落腳于研產(chǎn)供銷，在支撐功能上落腳于人力、財務(wù)、IT、企管等。因此，對應(yīng)戰(zhàn)略，需要先描述具體需事先的職能，再描述如何將這些職能通過何種方式進(jìn)行分工。
架構(gòu)的搭建必須符合企業(yè)的核心價值，體現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力。比如說，在企業(yè)的發(fā)展初期，團(tuán)隊組成往往體現(xiàn)職能分工的特點(diǎn)，專長于市場開拓的人選擇專業(yè)生產(chǎn)的人搭班子，有技術(shù)資源的人往往找銷售背景的人搭班子。同時，這個階段往往產(chǎn)品單一，市場單一，因此將每個環(huán)節(jié)做深做實(shí)，最大化地凸顯專業(yè)優(yōu)勢（如產(chǎn)品品質(zhì)、成本優(yōu)勢等），就成為這個階段企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建方向。這種情況下，企業(yè)往往對價值鏈進(jìn)行縱向切分，設(shè)計職能型架構(gòu)。
很多大型組織在遇到關(guān)鍵管理問題后，也會倒回去進(jìn)行職能化變革。如X企業(yè)在地產(chǎn)界快速擴(kuò)張，為了搶占市場，跑馬圈地，而采取了更為靈活的地域型架構(gòu)。但問題也同時出現(xiàn)，專業(yè)沉淀不深導(dǎo)致各地的運(yùn)營管理出現(xiàn)大量隱患，且出現(xiàn)資源重復(fù)配置、浪費(fèi)等情況。栽了跟頭的企業(yè)，往往痛定思痛重新回去夯實(shí)管理，通過職能線嚴(yán)密監(jiān)控、提升每個環(huán)節(jié)水平，放緩增速，這也是常見狀況。
職能與架構(gòu)設(shè)計不是靜態(tài)的存在，從一個形態(tài)向另一個形態(tài)的演進(jìn)狀態(tài)才是常態(tài)。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引，職能及架構(gòu)明確了新的方向，從“現(xiàn)在狀態(tài)”向“未來狀態(tài)”演進(jìn)，不斷深化新職能及新架構(gòu)的推行，逐步釋放效率，最終達(dá)到新的職能及架構(gòu)所能釋放企業(yè)效率的峰值。管理者要能聆聽得到組織變革過程中的腳步聲，對何時職能與架構(gòu)需要調(diào)整，何時出現(xiàn)了僵化，現(xiàn)階段是效率釋放階段還是效率束縛階段，了然于胸。否則，在效率釋放的階段頻繁調(diào)整架構(gòu)，在束縛階段卻不斷強(qiáng)化架構(gòu)，便南轅北轍，不僅勞民傷財，更耽誤了企業(yè)的發(fā)展大計。
越是在多種形態(tài)間推進(jìn)變革，操縱難度也加大。越是市場環(huán)境頻繁變化的行業(yè)，對架構(gòu)的靈活性要求越高?？焖俪砷L的企業(yè)，職責(zé)分工不應(yīng)過細(xì)。過分迷戀管理工具，過分細(xì)化職責(zé)梳理，會帶來結(jié)果導(dǎo)向和本位主義，扼殺職能斷點(diǎn)上的補(bǔ)位精神。企業(yè)組織在快速發(fā)展中本身會涌現(xiàn)大量新職能和流程斷點(diǎn)，需要通過組織合理分工來把握。誰做什么事情，這個事情在整個組織里面，扮演什么樣的角色，這種聯(lián)動性要注意。
流程及管控體系
職能及架構(gòu)明確后，需要將關(guān)鍵流程及管控體系進(jìn)行落實(shí)。職能間需要流程進(jìn)行串聯(lián)，以使得組織發(fā)揮內(nèi)在聯(lián)動性。職能的分解需要匹配資源的分配，以使得組織能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
一旦產(chǎn)生了分工協(xié)作，執(zhí)行者間就容易產(chǎn)生矛盾和摩擦。特別在關(guān)鍵部門及系統(tǒng)間，需要著重觀察，哪些戰(zhàn)略性的職能安排在落地時沒有理順內(nèi)在的協(xié)作流程關(guān)系，而最終導(dǎo)致了落不了地；哪些系統(tǒng)間存在因工作分工而產(chǎn)生的矛盾，這些矛盾是良性還是惡性。良性矛盾，如生產(chǎn)和銷售，如機(jī)會獲取和風(fēng)險防控，在良性的協(xié)作矛盾中提升公司整體效益；惡性矛盾，導(dǎo)致職能出現(xiàn)了配合斷點(diǎn)，導(dǎo)致惡性競爭、相互抵觸怠慢等，造成了組織風(fēng)險的累積。需要特別指出，協(xié)作的過程不一定“一碗水端平”，大多數(shù)組織要根據(jù)發(fā)展階段將職能分出主次，有時均衡狀態(tài)的協(xié)作也存在問題。
同樣，執(zhí)行者需要基于一個資源完整的平臺上開展自身工作，特別是中高層管理者。這包括其擁有的計劃制定、財務(wù)及人事、經(jīng)營決策等系列權(quán)限，在管理過程中的匯報關(guān)系及直屬層級。是否具備這些權(quán)限，不僅決定了其能否在合適的資源平臺上開展工作，也決定了其心態(tài)和站位。這里要指出的是，權(quán)限的松緊，與組織內(nèi)的狀態(tài)、外部經(jīng)營環(huán)境存在諸多聯(lián)系。團(tuán)隊成熟度低強(qiáng)調(diào)收權(quán)，外部環(huán)境競爭大強(qiáng)調(diào)授權(quán)，這些都是具體分寸的把握。
“建架構(gòu)”中，一幅組織架構(gòu)圖所包含的信息量巨大。從企業(yè)的戰(zhàn)略，到職能安排，管控關(guān)系，據(jù)此可解讀出企業(yè)的職能戰(zhàn)略及當(dāng)下安排。但是，圖形背后的運(yùn)行機(jī)理，協(xié)作及管控權(quán)限，又是架構(gòu)中反映不出的。同一副架構(gòu)圖，可以是強(qiáng)管控，也可以是弱管控；可以是強(qiáng)生產(chǎn)，也可以是強(qiáng)營銷。特別在架構(gòu)過渡過程中，許多職能就是要在主次清晰的基礎(chǔ)上保持多頭匯報。這就是管理度的把握，是架構(gòu)圖中微妙的地方。“建架構(gòu)”要力求清晰，但清晰化本身又是一個辯證的問題。過分清晰會破壞組織活力。所以，架構(gòu)圖絕不是在圖紙上作畫，背后的運(yùn)行機(jī)理和分工及權(quán)限需要細(xì)細(xì)梳理。管理者要在職能和架構(gòu)的設(shè)計背后，掌控流程配合間孰強(qiáng)孰弱，層級前孰輕孰重，像控制一輛馬車般把握手里力道分寸。
搭班子
一批想干事并能干事的班子成員，是企業(yè)運(yùn)行層面的決定要素，比一切外部資源都更為可靠，甚至在關(guān)鍵時刻能超越戰(zhàn)略的邊界，完成幾乎不可能完成的任務(wù)。從這個意義上說，搭班子具有戰(zhàn)略意義。
下面，在三個層面上討論班子構(gòu)成及效率問題——結(jié)構(gòu)及專業(yè)度、影響力、分工和授權(quán)。
結(jié)構(gòu)及專業(yè)度
我曾對資本市場近千家民營企業(yè)的班子成員（包含了董事會及高管這兩個群體）進(jìn)行了研究分析。從專業(yè)背景、年齡構(gòu)成、男女比例、學(xué)歷背景、是否有相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗、是否有留學(xué)或海外生活經(jīng)驗、是否存在董事會及總裁班子的換屆及頻率等角度出發(fā)，并將所有這些我們稱之為管理賦值的結(jié)果與公司前后三年的各項業(yè)績指標(biāo)做數(shù)據(jù)上的比對，得出若干重要結(jié)論：
1、競爭前景的復(fù)雜性和不確定性使得企業(yè)決策很難僅僅依靠總經(jīng)理個人的能力，高管團(tuán)隊的組合效率決定了企業(yè)長期的成功。
2、企業(yè)在考慮總經(jīng)理繼任者時，需要從任期、司齡和學(xué)歷等角度出發(fā)，考慮高管團(tuán)隊的配置，以確保繼任后的高管團(tuán)隊的組合效率。
3、從公司治理角度，以董事長為首的董事會需要在專業(yè)上與以總經(jīng)理為首的高管團(tuán)隊形成有效配合與控制關(guān)系。
不可低估以上幾點(diǎn)對企業(yè)帶來的長期影響，這就是企業(yè)班子構(gòu)建的“達(dá)芬奇密碼”。從短期看，這樣的班子對投資者、資本市場、企業(yè)的估值，都有重要意義。
在搭建班子前，可以先通過兩個工具檢驗自己企業(yè)的班子：
第一，模擬董事會對運(yùn)營班子進(jìn)行分管，判斷能否實(shí)現(xiàn)對口管理。如果董事會無法分管企業(yè)絕大多核心職能及業(yè)務(wù)，那么就要警惕在結(jié)構(gòu)效率上存在重大隱患。董事會除了發(fā)號施令外，更重要的是對關(guān)鍵經(jīng)營事項的判斷力、對重大事項的管控和評價。有效控制及支持的前提是具備對等的專業(yè)穿透力，否則董事會與運(yùn)營隊伍間就存在不可調(diào)和的矛盾。專業(yè)不對等常常導(dǎo)致上對下的疑慮及下對上的抵觸，管理損耗往往出自于此。
第二，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，盤點(diǎn)企業(yè)的有效決策及運(yùn)營力量。對企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式的實(shí)現(xiàn)路徑進(jìn)行細(xì)化，將目標(biāo)和管理職能進(jìn)行對應(yīng)，并明確差距。如果關(guān)系無法對應(yīng)，則戰(zhàn)略與組織間仍未匹配。如關(guān)系對應(yīng)，基于對問題的理性識別及執(zhí)行人的客觀評估，將解決路徑與經(jīng)營團(tuán)隊進(jìn)行對應(yīng)。多數(shù)企業(yè)常見的狀態(tài)，一半左右的問題找到了對口負(fù)責(zé)人，但評估完成的可能性卻不高。這就是組織頂層設(shè)計中團(tuán)隊功能的結(jié)構(gòu)缺失。
搭建班子的時候，在次序上，需要從上至下地梯度完成，通過第一梯隊的組建第二梯隊，再發(fā)育和培訓(xùn)更基層的梯隊。“問題出在前三排，根子卻在主席臺”。在埋怨企業(yè)中層管理隊伍不給力、后備隊伍不能有效跟進(jìn)的時候，一定要去審視企業(yè)班子是否在一個正常運(yùn)行水平上。在結(jié)構(gòu)上，我們需要細(xì)化討論核心管理層分管業(yè)務(wù)、分管管理的人數(shù)構(gòu)成、專業(yè)背景構(gòu)等。2008年時，民營企業(yè)核心管理層中財務(wù)背景人員占了總數(shù)的近三分之一。而2010年后，管理副總比重明顯增多。當(dāng)然，每個企業(yè)核心管理層的結(jié)構(gòu)絕不會一成不變，需要根據(jù)每個企業(yè)的行業(yè)特征、企業(yè)價值鏈運(yùn)行模式、發(fā)展階段等量身打造。班子成員本身也有個逐步更新的過程。
影響力
在搭建專業(yè)互補(bǔ)的班子的基礎(chǔ)上，需要最大化地傳播班子對內(nèi)對外的影響力。
對內(nèi)而言，班子的影響力決定了全員的努力、態(tài)度和忠誠度。如果在企業(yè)中發(fā)現(xiàn)執(zhí)行不力、謠言四起、士氣低落，要先從班子中找問題原點(diǎn)。此外，企業(yè)內(nèi)部層級過多、信息溝通機(jī)制不明確、管理過程不透明，都是減弱班子影響力的原因。舉兩個客戶的例子，一家客戶處于競爭激烈、人才流動率大的IT行業(yè)，管理層特別推行了“內(nèi)部營銷”的管理模式。高管定期面向關(guān)鍵員工群體進(jìn)行“戰(zhàn)略”宣講，將外界積極信息傳播至中基層，直接從上至下貫徹公司精神及目標(biāo)。而另一家客戶，則充分運(yùn)用IT手段，通過IT論壇、董事長分享、高管微博等，繞開傳統(tǒng)的科層制，通過構(gòu)建更開放分享、可自由交流的平臺，促進(jìn)組織扁平化，增強(qiáng)影響力。
同樣，班子也要格外注重對外部的影響力。核心班子需要將信心對外傳播，成為吸引資金、消費(fèi)者、人才、合作伙伴的重要窗口。例如，迅速崛起的小米手機(jī)，在短短2年不到的時間內(nèi)，構(gòu)建起千人的隊伍。真正讓客戶及人才感興趣并建立信心的，是其看似光鮮的黃金班子。注重企業(yè)家的個人形象及人格塑造，打造一個個性鮮明的企業(yè)家強(qiáng)勢品牌形象，可以成為班子對外影響力的核心。
對于人才圈，企業(yè)也可以定期地進(jìn)行資源積累。有的企業(yè)定期發(fā)布“人才發(fā)展報告”，對外部人才的加入、內(nèi)部人才的成長進(jìn)行總結(jié)，甚至包含平均收入漲幅、個性化福利等信息。也有些企業(yè)定期在行業(yè)報刊、網(wǎng)絡(luò)、論壇、會議中進(jìn)行傳播，甚至聘用獵頭機(jī)構(gòu)定期宣傳，不是因為當(dāng)前有具體需求，就是為了在行業(yè)內(nèi)造勢。
需要注意的是，隨機(jī)的、想一出是一出的零散式傳播是沒有效果的，甚至是負(fù)面的。具體可以觀察阿里巴巴、萬科等企業(yè)，其高管在用人理念、價值觀、人才觀等口徑高度統(tǒng)一，這是公司內(nèi)部機(jī)制的具體安排。所有對外傳播的公司報道、管理者采訪等等圖景，都必須體現(xiàn)公司統(tǒng)一的用人理念，反復(fù)宣導(dǎo)，既能體現(xiàn)公司對此問題的重視，也能體現(xiàn)公司管理層的統(tǒng)一。
分工及授權(quán)
核心班子的運(yùn)作，而必須以清晰的分工授權(quán)為基礎(chǔ)。班子的分工協(xié)作，決定了整個組織的協(xié)作態(tài)度，對其授權(quán)安排，也決定了組織中基層的效率釋放。
在討論如何分工授權(quán)前，我們需要先關(guān)注這個群體的一般性需求。企業(yè)通常會關(guān)注于中基層員工的發(fā)展需求，但對于班子的訴求，卻往往成了企業(yè)的“燈下黑”。企業(yè)的核心班子通常有兩個明顯需求：
第一，成就感。成就感的實(shí)現(xiàn)，需基于較持續(xù)穩(wěn)定的職責(zé)分工。許多企業(yè)家習(xí)慣于將高管當(dāng)做救火隊，哪里問題大就安排在哪里。長此以往，頻繁的調(diào)動會傷害管理者的長期可雇傭性，更看起來有一些功績，但又不能絕對地歸因于自身努力，無法有效塑造其對內(nèi)對外的個人及專業(yè)形象。主業(yè)不突出，專業(yè)不聚焦，成就不明顯，這是許多企業(yè)高管的共同問題。
第二，自主性。這是班子成員塑造權(quán)威、實(shí)現(xiàn)企業(yè)家精神的必備要素。而也恰恰是企業(yè)家不由自主想去觸碰的敏感地帶。名義授權(quán)，實(shí)則不斷插手干預(yù)，最終會導(dǎo)致高管的不作為心態(tài)。這點(diǎn)格外考驗企業(yè)家的管理藝術(shù)及用人智慧。
總體來說，既要有做事的平臺，更要有做夢的空間。
基于高管的這兩個訴求，重新考慮分工和授權(quán)，問題的情景則不同。高管的分工需“一專多能”，在某個領(lǐng)域或某個版塊相對穩(wěn)定持續(xù)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)其參與點(diǎn)的有序擴(kuò)大。而在其專業(yè)且專注領(lǐng)域，企業(yè)家要不遺余力地塑造高管的權(quán)威，發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，將爭論限于班子內(nèi)部。高管的分工授權(quán)要慎重而清晰，敏感地捕捉高層的執(zhí)行心態(tài)，處理好簡單而又微妙的關(guān)系。這里有三個相關(guān)案例值得分享。對案例背后意義的解讀，相信對于分工和授權(quán)的分寸拿捏，是頗有啟發(fā)的。
一是華為的輪值CEO制度。華為認(rèn)為此制度是有益的探索嘗試，成敗未定論。但對于華為的班子必定是有益的，這極大地鍛煉其基于全局運(yùn)營能力，促進(jìn)了高層大融合和企業(yè)家精神的塑造；
二是創(chuàng)維的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊。黃宏生的經(jīng)歷使其有這樣的感悟，“以前我更多想沖上山頂爭第一，但現(xiàn)在我希望我所有團(tuán)隊成員一起沖上沖頂，哪怕在山腳下也愿意真心向所有團(tuán)隊成員加油”。
三是復(fù)星的郭廣昌團(tuán)隊，將決策權(quán)下放給最專業(yè)成員，使得團(tuán)隊決策都是由團(tuán)隊里智商最高、最熟悉情況的人擬定，促進(jìn)決策的群體智商高于個人智商。
學(xué)習(xí)此三則案例，一定不能照貓畫虎，而要辯證地從案例企業(yè)中的管理情景出發(fā)，去思考其對分工授權(quán)的邏輯假設(shè)及分寸拿捏。
定機(jī)制
企業(yè)家如何有效地管起一個企業(yè)，實(shí)現(xiàn)“該管的管，該放的放”，往往是企業(yè)的大問題。急了，細(xì)到每個單子都要過問。松了，戰(zhàn)略都可以交給他人負(fù)責(zé)。
圍繞這個問題，各個管理學(xué)家意見不一，角度不一，企業(yè)家也有各自不同的看法。這些都有道理，管理本身沒有一定之法，但任何一種模型運(yùn)行、存在的意義，都必須圍繞“目標(biāo)實(shí)現(xiàn)”，離開這一點(diǎn)，就容易浮于實(shí)際，產(chǎn)生管理與經(jīng)營脫節(jié)的弊病。參考如下的模型思路：
為了方便理解，可以比做開車。各業(yè)務(wù)的經(jīng)營計劃及運(yùn)營數(shù)據(jù)，相當(dāng)于汽車的方向盤；以全面預(yù)算及定崗定編為核心的預(yù)算控制體系，則在把控汽車的油門；經(jīng)營會議體系相當(dāng)于企業(yè)的儀表盤；而績效反饋體系則更像駕駛員，不斷糾偏調(diào)整汽車的方向。這些機(jī)制模塊的相互關(guān)聯(lián)，構(gòu)成一套相對簡單完整的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制。
下面，我們從經(jīng)營責(zé)任、會議管理機(jī)制、監(jiān)控系統(tǒng)三個方面論述企業(yè)的機(jī)制體系。
經(jīng)營責(zé)任
以目標(biāo)制定為例，如何制定目標(biāo)？這需要結(jié)合戰(zhàn)略管理問題，每年的側(cè)重點(diǎn)是不同。目標(biāo)定多少？這是在對內(nèi)外資源的整體把控的前提下做出的。奧拓開到150邁危險，寶馬在高速上開80可惜。目標(biāo)的完成者認(rèn)不認(rèn)？經(jīng)常看到企業(yè)中，喝一頓酒便承諾目標(biāo)翻一番，“酒駕開車”最可怕。有理有據(jù)的溝通才是理性決策。但有理有據(jù)又談何容易？依據(jù)是以指標(biāo)分解體系、“責(zé)權(quán)利”體系及核算體系為基礎(chǔ)的，雙方理性博弈。站在目標(biāo)承接人的角度，哪些指標(biāo)應(yīng)該誰承擔(dān)，如何核定指標(biāo)，完成指標(biāo)需要相關(guān)部門如何配合，需要投入何種資源，需要什么權(quán)限，反過來又涉及到架構(gòu)分工、團(tuán)隊、管理基礎(chǔ)等問題。許多問題牽一發(fā)而動全身，越深入越難理。許多企業(yè)在這個問題上就討論不下去，最后只能打個馬虎眼，用一個模糊的目標(biāo)和口頭的一個激勵來摸著石頭過河。因此，目標(biāo)頻繁調(diào)整、半途而廢、執(zhí)行層視而不見，最后目標(biāo)落空或超預(yù)期，不可控的狀態(tài)，在企業(yè)中便成為常態(tài)。
有些企業(yè)家會著急，“那豈不是我只能一直開盲車了？”到底從哪里開始入手優(yōu)化？這還得把問題倒過來說。事實(shí)上，中小民企在不完善的機(jī)體下運(yùn)行是一種常態(tài)，解決這個問題不能通過休克療法，企業(yè)需要在“奔跑中調(diào)整姿態(tài)”，在整體運(yùn)行機(jī)制指引下，對落實(shí)方式方法“度”的把握。通過執(zhí)行過程中不斷梳理內(nèi)部管理，打通脈絡(luò)。這需要基于企業(yè)的現(xiàn)狀，擬定管理改進(jìn)方案有章法地逐步調(diào)整解決。
在目標(biāo)的具體表現(xiàn)形式上，可以通過經(jīng)營責(zé)任狀來明確實(shí)施主體、績效指標(biāo)、授權(quán)、激勵，具體需要注意以下幾點(diǎn):
- 經(jīng)營責(zé)任主體，依目標(biāo)而定，可是部門，也可是數(shù)個部門構(gòu)成的系統(tǒng)；
- 責(zé)任主體的具體目標(biāo)描述，需清晰量化；
- 圍繞目標(biāo)的績效指標(biāo)分解要精確，不在乎全，但要在公司戰(zhàn)略層面相互呼應(yīng)；
- 需要明確為完成目標(biāo)所需投入的資源，包括財務(wù)投入、人事投入，在財務(wù)上需考慮科目、投入產(chǎn)出節(jié)奏、控制手段；在人員上需考慮架構(gòu)、分工、崗位要求及目標(biāo)；
- 圍繞實(shí)施主體（部門、系統(tǒng)、群體），明確激勵機(jī)制，注意利益分配的平衡性。任何一個系統(tǒng)的過度分配都會造成其他系統(tǒng)的不平衡及不配合，且注意激勵對團(tuán)隊產(chǎn)生的穩(wěn)定持續(xù)預(yù)期；
- 在權(quán)利分配上，明確對人、財、計劃等審批、決策權(quán)限，以及監(jiān)控主體是通過事前管控還是事后管控。
會議管理
目標(biāo)設(shè)定后，計劃的執(zhí)行及資源的持續(xù)投入需要處于可控狀態(tài)。對于中小企業(yè)而言，通過會議管理機(jī)制實(shí)現(xiàn)事項的跟蹤和效率的持續(xù)優(yōu)化是種較好的運(yùn)行方式。
企業(yè)要將會議分門別類，年會、季度會、月會、周會，甚至早會、現(xiàn)場辦公會、戰(zhàn)略會議、述職會議，每類會議扮演的功能不同，管理者需要把握參與的形式及尺度。具體形式依然需要圍繞著完成的目標(biāo)進(jìn)行，這需要根據(jù)企業(yè)的運(yùn)營情況設(shè)計具體的運(yùn)行方式。如地產(chǎn)新秀龍湖的PMO體系。
一家原本深耕川渝市場的區(qū)域性地產(chǎn)企業(yè)，在深挖產(chǎn)品，儲備人才基礎(chǔ)上，進(jìn)入到快速多地域擴(kuò)張階段。管理在業(yè)務(wù)的橫向擴(kuò)張背景下也產(chǎn)生了層級管控問題。如何在業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張中仍能夠保持本地化經(jīng)營的運(yùn)行效率？在此之前，龍湖有一個飛旅獎，統(tǒng)計當(dāng)年誰的飛行旅程最高。第一名的獲得者正是董事長吳亞軍本人，一年200多個飛行日，見家里人的機(jī)會都不超過幾次。這樣的運(yùn)行方式，無法支撐企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，也絕不應(yīng)是正常的組織運(yùn)轉(zhuǎn)方式。龍湖通過PMO體系，完成了從依賴個人英雄主義向組織要效率的華麗轉(zhuǎn)身，實(shí)現(xiàn)了依靠組織運(yùn)行機(jī)制設(shè)計，實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)至各地域經(jīng)營的整體把控。
我們可以重點(diǎn)學(xué)習(xí)其對事前規(guī)劃的監(jiān)控及事后復(fù)盤的管理，一頭一尾抓公司管理。
第一，通過事前的預(yù)案決策會及項目啟動會管控項目風(fēng)險、評估收益設(shè)定計劃。事前會怎么開有諸多講究。會議宏觀至整盤規(guī)劃、資金流、項目規(guī)劃、定位、預(yù)期收益；細(xì)節(jié)甚至到某棟別墅的陽臺應(yīng)該選取什么風(fēng)格、裝飾、景觀甚至到瓷磚的選擇。從總部派出的決策群體要有足夠的“專業(yè)穿透力”。經(jīng)歷過此會議的龍湖人用“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”形容地區(qū)公司負(fù)責(zé)人、項目負(fù)責(zé)人、各板塊負(fù)責(zé)人當(dāng)時的狀態(tài)，因為一個地方過不了關(guān)，就會被認(rèn)定為沒有完成系統(tǒng)思考及詳細(xì)規(guī)劃，需要整盤從來，再開PMO會議，如多次通不過，不僅項目延期、負(fù)責(zé)人的能力及職位也將受到質(zhì)疑，由此倒逼所有公司及部門慎重選址、全盤規(guī)劃。
第二，通過項目復(fù)盤的方式進(jìn)行成果審查。“復(fù)盤”是龍湖的管理文化，龍湖習(xí)慣于將過往工作中存在的問題直接指出來，不為追究責(zé)任，只為總結(jié)借鑒，這樣開放的公司文化鼓勵所有人認(rèn)真剖析問題，使總結(jié)能真正擊中要害。通過專門的復(fù)盤會議，不但確保組織不在相同的地方摔倒兩次，更能積累公司最佳實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)在更大平臺上復(fù)制傳播。成為“90%復(fù)制+10%的創(chuàng)新”的重要產(chǎn)品總結(jié)來源，而這一模式的推廣，大大降低了項目運(yùn)營成本。
從最終結(jié)果來看，管理上，PMO系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對各地項目的有效監(jiān)控，經(jīng)營上，PMO系統(tǒng)大幅提高項目運(yùn)作的效率和各方協(xié)調(diào)性。
監(jiān)控系統(tǒng)
經(jīng)營會議討論什么如何看到組織的動態(tài)情況，這需要建立一套企業(yè)的“儀表盤”——監(jiān)控系統(tǒng)。
一切的管理行為都必須可衡量，用韜盛和夫的話說，“只有可衡量，才可管理”。用什么衡量？用數(shù)字來衡量，用報表來呈現(xiàn)。在這里我們引入三張報表的概念，這不是指財務(wù)三張報表，而是結(jié)合企業(yè)的發(fā)展及運(yùn)營，管理層最應(yīng)掌控的三類信息，我們統(tǒng)稱為三張報表。
第一張是計劃報表。企業(yè)管理層善于并不斷在制定各類計劃，但計劃的實(shí)施卻容易變味，或石沉大海。計劃的價值不僅體現(xiàn)于規(guī)劃的準(zhǔn)確及全面，更體現(xiàn)于過程中的管控及統(tǒng)籌，這是許多企業(yè)的短板。企業(yè)要形成對各級計劃設(shè)計及執(zhí)行的報表管理，一方面利于抓經(jīng)營主線，避免資源相互侵占，同時有利于跟進(jìn)督辦，平衡推進(jìn)，落實(shí)推動。計劃報表體系不健全，是許多企業(yè)盲目推進(jìn)，線條散亂，管理者思維發(fā)散，邊推邊漏的直接原因。
第二張是財務(wù)報表。財務(wù)報表不僅要體現(xiàn)財務(wù)健康情況，更要體現(xiàn)經(jīng)營現(xiàn)狀。報表中不僅體現(xiàn)為資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流情況。更要從經(jīng)營角度，從前端的投資預(yù)測分析，到執(zhí)行過程中的費(fèi)用分析，各產(chǎn)品、各區(qū)域、各渠道的銷售、庫存、現(xiàn)金流、當(dāng)期損益等經(jīng)營信息。從中尋找經(jīng)營決策的關(guān)鍵依據(jù)。財務(wù)報表體系是識別經(jīng)營風(fēng)險，對業(yè)務(wù)進(jìn)行過程管理，避免企業(yè)跑冒滴漏的關(guān)鍵手段。
第三張是人事報表。人力資本的重要性現(xiàn)今在企業(yè)中已無需強(qiáng)調(diào)，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，這一指標(biāo)的可控性卻越來越低，失去了企業(yè)的統(tǒng)一導(dǎo)向，也留下了各部門隨意操作的空間。許多企業(yè)在財務(wù)指標(biāo)不斷提升的同事，人員平均素質(zhì)卻在不斷降低，這是對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的最大損害。企業(yè)要通過平均素質(zhì)、人員流失、梯隊建設(shè)、員工滿意度、人員異動等報表情況動態(tài)監(jiān)控人力資本。尋找提升全員效率的方法，識別人力資本健康度下降的危險信號。
總結(jié)
組織頂層設(shè)計是企業(yè)家明確戰(zhàn)略任務(wù)后的第一要務(wù)。通過“建架構(gòu)、搭班子、定機(jī)制”，完成戰(zhàn)略向落地執(zhí)行的靠攏，完成組織對戰(zhàn)略的支撐。企業(yè)家及高層管理班子在日常管理中，需要不斷識別管理問題現(xiàn)象，并將其在頂層設(shè)計架構(gòu)中不斷尋找背后的設(shè)計缺失，識別經(jīng)營管理表象問題背后的原因，從根本處入手，調(diào)整經(jīng)營管理的狀態(tài)。只有這樣，管理才能綱舉目張，才能以最佳的方式，最高的效率抓住問題本質(zhì)，創(chuàng)造經(jīng)營高效益。
